Интервью с председателем правления банка Национальная Факторинговая Компания Михаилом Ильичем Трейвишем
14.05.2008 15:59
Для того чтобы построить нормальный факторинговый бизнес, только первоначальные инвестиции должны составить несколько миллионов долларов. А пока мало кто на это решается.
Каких успехов достигла компания НФК в 2007 г.?
В 2007 г. мы начали активно работать с Внешторгбанком, договор о сотрудничестве с которым был подписан в конце 2006 г. Работа идет в разных регионах; был передан ряд клиентов со стороны ВТБ. Кроме того, был начат совместный проект с ОФК «УРАЛСИБ-Факторинг» по предоставлению продукта «ЭКСПРЕСС-Факторинг» для обслуживания клиентов малого бизнеса. Можно сказать, что это и выход на новый клиентский сегмент, и выход на нового партнера. Продажи многих продуктов пошли более активно, в том числе таких как «Факторинг-Гарант», то есть услуг по защите от кредитных рисков. Практически правилом стал электронный документооборот с клиентом (используется примерно в 90% случаев).
Что касается нашей международной активности, то помимо роста оборотов по международному факторингу, летом 2007 г. я был избран вице-председателем совета директоров IFG.
Есть также определенные достижения в оценке уровня риск-менеджмента: компания PricewaterhouseCoopers провела аудит существующей в НФК системы риск-менеджмента, признав ее процессы соответствующими международной практике. Также НФК стала лауреатом конкурса «Лучший риск-менеджмент – 2006», выиграв в номинации «Построение комплексных систем риск-менеджмента в кредитных и финансовых организациях».
Какие события и тенденции, которые имели место на рынке факторинга в 2007 г., Вы бы выделили в качестве основных?
Я бы не сказал, что есть какие-то совершенно новые тенденции 2007 г., скорее, это продолжение тенденций предыдущих лет. Если говорить в целом о рынке, то это продолжение роста при продолжении снижения рентабельности (по-прежнему у большинства Факторов обороты растут быстрее доходности) и при продолжении роста рисков у многих из игроков, которые пока еще не проявились. Другие значимые тенденции – продолжение появления новых продуктов, продолжение сегментации на банковских и небанковских Факторов, на тех, кто предоставляет полный комплекс факторинга, и тех, кто фактически занимается кредитованием под залог денежных требований.
Если говорить о событиях, которые каким-то образом повлияли на развитие рынка, то это мировой кризис ликвидности, который, следует заметить, оказал негативное влияние не на всех Факторов. Тем, у кого не было проблем с ликвидностью, это, скорее, пошло «на руку», потому что в долгосрочной перспективе это должно вызвать, на мой взгляд, хотя и некардинальное, но некоторое увеличение притока клиентов у Факторов – тех клиентов, которые столкнутся с большими трудностями при получении кредита. Некардинальное, потому что факторинг – это все-таки не замена кредита, это принципиально иное решение.
Мы не испытывали никаких проблем с ликвидностью в период кризиса и не прекращали финансирование клиентов ни на день. Более того, были прецеденты, когда к нам приходили клиенты, которые не могли получить финансирование у своих прежних Факторов, в связи с чем они переходили к нам на обслуживание.
Мы не меняли ставки в течение года, понимая, что стабильность – вещь достаточно важная для клиентов именно в факторинге: любую ставку можно пересчитать в некий дополнительный процент от оборота, который является частью себестоимости продаваемого товара. То есть, например, 3% тратится на транспортные услуги, 2% – на факторинг и так далее. Суммарный процент затрат, связанных с продажами, не должен серьезно меняться. В этом случае клиент может понять, какую в итоге получит прибыль. Например, при наценке, равной 15%, 7% уходит на реализационные издержки , оставшиеся 8% составляют чистую маржу. Чтобы клиенту проще было планировать размер прибыли, мы стараемся держать ставки на стабильном уровне.
У нас никогда не было необдуманного снижения ставок, потому что мы считаем, что наши услуги с учетом их качества стоят запрашиваемой цены. И не было неоправданного повышения ставок, благодаря пониманию нами интересов клиента.
Как Вы считаете, кому было сложнее в период кризиса, банкам или специализированным факторинговым компаниям?
Мне кажется, что устойчивость к влиянию кризиса зависит не от того, компания это или банк, а, скорее, от конкретного юридического лица, потому что это зависит не от статуса, а от принятой в компании или банке политики управления ликвидностью. С проблемами ликвидности могут столкнуться как банки, так и специализированные факторинговые компании.
Если говорить об универсальных банках, то главный минус, который я вижу, заключается в том, что в случае ограничения ликвидности в банке конкурировать за существующие для финансирования средства будут несколько направлений. Условно говоря, есть 10 руб., но надо дать 15 руб. на факторинг, 20 руб. – на кредит и так далее, и приходится выбирать между различными направлениями финансирования. А если у специализированной факторинговой компании есть 10 руб., то понятно, что кроме как на факторинг она эти деньги направить никуда не может. В этом плане, если банк сталкивается с дефицитом ликвидности, и с аналогичными проблемами сталкивается факторинговая компания, то, как правило, клиентам компании хоть что-то достается, пусть и не все, на что они рассчитывали, а клиентам банка может не достаться ничего, потому что было принято решение направить существующие деньги на другие проекты.
Какие основные источники используются НФК для финансирования факторинговых сделок?
У нас много источников финансирования. Во-первых, это достаточно сложные долгосрочные структурные сделки. В 2007 г. это прошедшее в феврале размещение CLN и привлеченный летом очередной синдицированный кредит. Далее это межбанковские кредиты и кредитные линии. Ну и в отношении банков-партнеров мы выстраиваем отношения таким образом, чтобы использовались самые разные инструменты финансирования.
Каков Ваш прогноз дальнейшего развития рынка, в том числе в отношении концентрации рынка в связи с выходом ряда новых игроков?
Я твердо убежден в том, что конечное число игроков на российском рынке будет составлять 5-6 Факторов. Есть общеевропейская тенденция: в европейских странах на тройку крупнейших игроков в среднем приходится 84% рынка. Также будет в России. Я не хочу сказать, что все новые игроки, которые сейчас выходят на рынок факторинга, занимаются бесперспективным делом. Напротив, может быть, они и составят костяк лидеров. Но в итоге все равно число игроков существенно сократится.
Через какое-то время начнется процесс, скажем так, «естественного отбора», когда в первую очередь отсеются те, кто не сможет обеспечить фондирование; далее те, у кого будут маленькие обороты, потому что у них будет недостаточная экономическая эффективность; и, самое главное, отсеются те, у кого риск-менеджмент будет в ненадлежащем состоянии, а в таком состоянии система управления рисками будет у всех тех, кто не инвестирует в нее большие деньги. Такой процесс, я считаю, может занять 3-4 года.
Для того чтобы построить нормальный факторинговый бизнес, только первоначальные инвестиции должны составить несколько миллионов долларов. А пока мало кто на это решается.
Каковы основные составляющие успеха Фактора на рынке?
Опыт работы на рынке, поскольку факторинг – штука достаточно сложная. Можно провести аналогию с медициной: врач становится хорошим после того, как он уже имеет на своем счету несколько лет практики. Заболев, вы пойдете к врачу, которого вам посоветовали, потому что у него уже есть определенная репутация, опыт и понимание того, как нужно проводить определенные операции или процедуры. В факторинге, так же как и в медицине, существует масса тонкостей. Я занимаюсь факторингом с 1995 г., то есть уже 13 лет, и все еще продолжаю раскрывать новые нюансы.
Очень важная составляющая – IT-обеспечение. Для понимания приведу пример: одним из крупнейших российских банков – УралСиб – проводится платежей не больше, чем банк НФК, который в рейтинге банков по размеру активов не входит и в 100 крупнейших. Чтобы обслуживать такое количество операций, IT-система должна отвечать очень высоким требованиям.
В качестве иллюстрации важности такой составляющей успеха, как риск-менеджмент, я могу сказать, что факторинг – это и есть риск-менеджмент. По сути, услуги, которые мы оказываем клиенту – это принятие на себя кредитного риска и в большинстве случаев еще и выплата денег вперед на сумму принятого риска. Фактически мы продаем клиентам наше умение управлять кредитным риском. Если нет риск-менеджмента, то значит, что товар, который продает Фактор, некачественный. Даже если это факторинг с финансированием, то финансирование – лишь упаковка, хотя и очень важная, а то, что находится внутри, – это риск-менеджмент.
Что касается региональной сети, то, безусловно, это тоже важный фактор, но здесь следует понимать, что региональный охват НФК значительно шире, чем те несколько городов, в которых работают представительства. Мы, например, считаем, что покрываем всю территорию страны вне зависимости от того, есть ли в конкретном городе наш региональный офис или нет. Во-первых, благодаря системе электронного документооборота с клиентами, во-вторых, благодаря сети наших партнеров и агентов. С этой точки зрения сама по себе региональная сеть является не конкурентным преимуществом, а важной частью инфраструктуры. Неважно, что у нас 22 точки обслуживания – мы можем работать во всех населенных пунктах России. В то же время, если бы не было электронной системы документооборота, то мы бы могли обслуживать клиентов только лишь в тех 22 городах, где мы присутствуем.
В 2007 г. мы начали активно работать с Внешторгбанком, договор о сотрудничестве с которым был подписан в конце 2006 г. Работа идет в разных регионах; был передан ряд клиентов со стороны ВТБ. Кроме того, был начат совместный проект с ОФК «УРАЛСИБ-Факторинг» по предоставлению продукта «ЭКСПРЕСС-Факторинг» для обслуживания клиентов малого бизнеса. Можно сказать, что это и выход на новый клиентский сегмент, и выход на нового партнера. Продажи многих продуктов пошли более активно, в том числе таких как «Факторинг-Гарант», то есть услуг по защите от кредитных рисков. Практически правилом стал электронный документооборот с клиентом (используется примерно в 90% случаев).
Что касается нашей международной активности, то помимо роста оборотов по международному факторингу, летом 2007 г. я был избран вице-председателем совета директоров IFG.
Есть также определенные достижения в оценке уровня риск-менеджмента: компания PricewaterhouseCoopers провела аудит существующей в НФК системы риск-менеджмента, признав ее процессы соответствующими международной практике. Также НФК стала лауреатом конкурса «Лучший риск-менеджмент – 2006», выиграв в номинации «Построение комплексных систем риск-менеджмента в кредитных и финансовых организациях».
Какие события и тенденции, которые имели место на рынке факторинга в 2007 г., Вы бы выделили в качестве основных?
Я бы не сказал, что есть какие-то совершенно новые тенденции 2007 г., скорее, это продолжение тенденций предыдущих лет. Если говорить в целом о рынке, то это продолжение роста при продолжении снижения рентабельности (по-прежнему у большинства Факторов обороты растут быстрее доходности) и при продолжении роста рисков у многих из игроков, которые пока еще не проявились. Другие значимые тенденции – продолжение появления новых продуктов, продолжение сегментации на банковских и небанковских Факторов, на тех, кто предоставляет полный комплекс факторинга, и тех, кто фактически занимается кредитованием под залог денежных требований.
Если говорить о событиях, которые каким-то образом повлияли на развитие рынка, то это мировой кризис ликвидности, который, следует заметить, оказал негативное влияние не на всех Факторов. Тем, у кого не было проблем с ликвидностью, это, скорее, пошло «на руку», потому что в долгосрочной перспективе это должно вызвать, на мой взгляд, хотя и некардинальное, но некоторое увеличение притока клиентов у Факторов – тех клиентов, которые столкнутся с большими трудностями при получении кредита. Некардинальное, потому что факторинг – это все-таки не замена кредита, это принципиально иное решение.
Мы не испытывали никаких проблем с ликвидностью в период кризиса и не прекращали финансирование клиентов ни на день. Более того, были прецеденты, когда к нам приходили клиенты, которые не могли получить финансирование у своих прежних Факторов, в связи с чем они переходили к нам на обслуживание.
Мы не меняли ставки в течение года, понимая, что стабильность – вещь достаточно важная для клиентов именно в факторинге: любую ставку можно пересчитать в некий дополнительный процент от оборота, который является частью себестоимости продаваемого товара. То есть, например, 3% тратится на транспортные услуги, 2% – на факторинг и так далее. Суммарный процент затрат, связанных с продажами, не должен серьезно меняться. В этом случае клиент может понять, какую в итоге получит прибыль. Например, при наценке, равной 15%, 7% уходит на реализационные издержки , оставшиеся 8% составляют чистую маржу. Чтобы клиенту проще было планировать размер прибыли, мы стараемся держать ставки на стабильном уровне.
У нас никогда не было необдуманного снижения ставок, потому что мы считаем, что наши услуги с учетом их качества стоят запрашиваемой цены. И не было неоправданного повышения ставок, благодаря пониманию нами интересов клиента.
Как Вы считаете, кому было сложнее в период кризиса, банкам или специализированным факторинговым компаниям?
Мне кажется, что устойчивость к влиянию кризиса зависит не от того, компания это или банк, а, скорее, от конкретного юридического лица, потому что это зависит не от статуса, а от принятой в компании или банке политики управления ликвидностью. С проблемами ликвидности могут столкнуться как банки, так и специализированные факторинговые компании.
Если говорить об универсальных банках, то главный минус, который я вижу, заключается в том, что в случае ограничения ликвидности в банке конкурировать за существующие для финансирования средства будут несколько направлений. Условно говоря, есть 10 руб., но надо дать 15 руб. на факторинг, 20 руб. – на кредит и так далее, и приходится выбирать между различными направлениями финансирования. А если у специализированной факторинговой компании есть 10 руб., то понятно, что кроме как на факторинг она эти деньги направить никуда не может. В этом плане, если банк сталкивается с дефицитом ликвидности, и с аналогичными проблемами сталкивается факторинговая компания, то, как правило, клиентам компании хоть что-то достается, пусть и не все, на что они рассчитывали, а клиентам банка может не достаться ничего, потому что было принято решение направить существующие деньги на другие проекты.
Какие основные источники используются НФК для финансирования факторинговых сделок?
У нас много источников финансирования. Во-первых, это достаточно сложные долгосрочные структурные сделки. В 2007 г. это прошедшее в феврале размещение CLN и привлеченный летом очередной синдицированный кредит. Далее это межбанковские кредиты и кредитные линии. Ну и в отношении банков-партнеров мы выстраиваем отношения таким образом, чтобы использовались самые разные инструменты финансирования.
Каков Ваш прогноз дальнейшего развития рынка, в том числе в отношении концентрации рынка в связи с выходом ряда новых игроков?
Я твердо убежден в том, что конечное число игроков на российском рынке будет составлять 5-6 Факторов. Есть общеевропейская тенденция: в европейских странах на тройку крупнейших игроков в среднем приходится 84% рынка. Также будет в России. Я не хочу сказать, что все новые игроки, которые сейчас выходят на рынок факторинга, занимаются бесперспективным делом. Напротив, может быть, они и составят костяк лидеров. Но в итоге все равно число игроков существенно сократится.
Через какое-то время начнется процесс, скажем так, «естественного отбора», когда в первую очередь отсеются те, кто не сможет обеспечить фондирование; далее те, у кого будут маленькие обороты, потому что у них будет недостаточная экономическая эффективность; и, самое главное, отсеются те, у кого риск-менеджмент будет в ненадлежащем состоянии, а в таком состоянии система управления рисками будет у всех тех, кто не инвестирует в нее большие деньги. Такой процесс, я считаю, может занять 3-4 года.
Для того чтобы построить нормальный факторинговый бизнес, только первоначальные инвестиции должны составить несколько миллионов долларов. А пока мало кто на это решается.
Каковы основные составляющие успеха Фактора на рынке?
Опыт работы на рынке, поскольку факторинг – штука достаточно сложная. Можно провести аналогию с медициной: врач становится хорошим после того, как он уже имеет на своем счету несколько лет практики. Заболев, вы пойдете к врачу, которого вам посоветовали, потому что у него уже есть определенная репутация, опыт и понимание того, как нужно проводить определенные операции или процедуры. В факторинге, так же как и в медицине, существует масса тонкостей. Я занимаюсь факторингом с 1995 г., то есть уже 13 лет, и все еще продолжаю раскрывать новые нюансы.
Очень важная составляющая – IT-обеспечение. Для понимания приведу пример: одним из крупнейших российских банков – УралСиб – проводится платежей не больше, чем банк НФК, который в рейтинге банков по размеру активов не входит и в 100 крупнейших. Чтобы обслуживать такое количество операций, IT-система должна отвечать очень высоким требованиям.
В качестве иллюстрации важности такой составляющей успеха, как риск-менеджмент, я могу сказать, что факторинг – это и есть риск-менеджмент. По сути, услуги, которые мы оказываем клиенту – это принятие на себя кредитного риска и в большинстве случаев еще и выплата денег вперед на сумму принятого риска. Фактически мы продаем клиентам наше умение управлять кредитным риском. Если нет риск-менеджмента, то значит, что товар, который продает Фактор, некачественный. Даже если это факторинг с финансированием, то финансирование – лишь упаковка, хотя и очень важная, а то, что находится внутри, – это риск-менеджмент.
Что касается региональной сети, то, безусловно, это тоже важный фактор, но здесь следует понимать, что региональный охват НФК значительно шире, чем те несколько городов, в которых работают представительства. Мы, например, считаем, что покрываем всю территорию страны вне зависимости от того, есть ли в конкретном городе наш региональный офис или нет. Во-первых, благодаря системе электронного документооборота с клиентами, во-вторых, благодаря сети наших партнеров и агентов. С этой точки зрения сама по себе региональная сеть является не конкурентным преимуществом, а важной частью инфраструктуры. Неважно, что у нас 22 точки обслуживания – мы можем работать во всех населенных пунктах России. В то же время, если бы не было электронной системы документооборота, то мы бы могли обслуживать клиентов только лишь в тех 22 городах, где мы присутствуем.
Источник: www.raexpert.ru
